GEPP/GPEC en PME : anticiper ses besoins en compétences sans usine à gaz

Réponse rapide. La GEPP (gestion des emplois et des parcours professionnels), nouveau nom de la GPEC depuis les ordonnances de 2017, n'est une négociation obligatoire qu'à partir de 300 salariés (article L2242-2 du Code du travail). En dessous, elle est volontaire : une démarche allégée suffit, fondée sur trois gestes simples — cartographier les compétences, repérer les risques de départ, bâtir un plan de développement. Aucune bureaucratie n'est requise pour en tirer la valeur.

GEPP signifie « gestion des emplois et des parcours professionnels ». Le terme a remplacé la GPEC (« gestion prévisionnelle des emplois et des compétences ») avec l'ordonnance n° 2017-1386 du 22 septembre 2017. Le principe est inchangé : anticiper les besoins futurs en compétences, faire l'inventaire des talents présents et construire un plan de développement. Pour une PME, cela signifie du pragmatisme, pas de la lourdeur réglementaire.

Obligation ou démarche volontaire#

L'obligation de négocier la GEPP engage un accord formel avec les organisations syndicales et de la documentation. Pour une PME en dessous du seuil, la valeur se capte sans cet appareillage : moins de turnover, des successions préparées, de meilleurs recrutements.

Une démarche légère répond à trois risques très concrets.

D'abord, les départs qui prennent de court : une compétence clé s'en va et l'on recrute dans l'urgence, plus cher et moins bien. Une cartographie simple signale les rôles critiques plusieurs mois à l'avance. Ensuite, le turnover qui grignote la marge : chaque départ coûte en recrutement, en intégration et en productivité perdue — un sujet que nous détaillons dans notre article sur le coût d'un recrutement raté. Enfin, les viviers internes ignorés : faute de visibilité, on recrute à l'extérieur ce qu'un salarié déjà présent aurait pu prendre en charge après une formation ciblée.

Cartographier, anticiper et développer : ces trois gestes nourrissent aussi votre politique de rémunération et de fidélisation. Ils s'articulent naturellement avec une grille de rémunération cohérente et avec les leviers de fidélisation contre le turnover.

1. Cartographier les compétences par rôle. Pour chaque poste, listez les compétences clés, les compétences secondaires, le niveau de maîtrise et le risque en cas de départ. Une fiche d'une page par rôle suffit ; un entretien d'une heure avec chaque responsable d'équipe alimente l'exercice.
2. Repérer les manques et les risques de succession. Trois questions par rôle : peut-il être pourvu en interne sous douze mois ? Quelles compétences seront nécessaires d'ici dix-huit à vingt-quatre mois ? Qui présente un risque de départ ? Le résultat tient sur une page : un registre des risques.
3. Bâtir un plan de développement. Pour chaque rôle exposé et chaque candidat interne à la promotion, écrivez un court plan d'action : montée en compétences, mentorat, formation, échéances. Reliez-le au plan de développement des compétences (l'ancien plan de formation).
4. Activer les rendez-vous obligatoires. Même sans GEPP formelle, l'entretien professionnel et son état des lieux nourrissent la démarche (voir l'étape suivante).
5. Outiller sans surinvestir. Un tableur partagé suffit pour une PME ; un outil RH dédié devient utile en grandissant, pour relier compétences, entretiens et formation.

Une grille tient sur une page et se remplit en un entretien par responsable d'équipe. L'objectif n'est pas l'exhaustivité, mais de repérer les rôles critiques et les relèves à préparer. Trois colonnes suffisent à éclairer une décision : le niveau de maîtrise, le risque en cas de départ et l'action prioritaire à engager.

Cette grille devient le socle des entretiens professionnels et de la consultation du CSE : elle relie le quotidien des équipes à la trajectoire de l'entreprise. Mise à jour une fois par an, elle suffit à transformer des intuitions de couloir en décisions de recrutement et de formation argumentées. Un dirigeant qui sait, dès aujourd'hui, quels postes seraient difficiles à remplacer demain a déjà fait l'essentiel du travail : le reste n'est qu'une affaire de régularité.

Trois temps d'échange, déjà prévus par le droit, alimentent une démarche de compétences sans coût supplémentaire :

• L'entretien professionnel, obligatoire tous les deux ans (article L6315-1), porte sur les perspectives d'évolution et les besoins de formation — à distinguer de l'entretien d'évaluation.
• L'état des lieux récapitulatif, tous les six ans (article L6315-1), fait le bilan du parcours et des formations suivies.
• La consultation du CSE sur les orientations stratégiques (article L2312-24), dans les entreprises d'au moins 50 salariés, intègre les perspectives d'emploi et l'évolution des compétences. Nos repères sur les obligations liées au CSE précisent ce cadre.

Une GEPP de PME tient en quelques semaines de travail réparties sur l'année, avec un livrable simple à chaque étape.

Repère. L'obligation de négocier ne s'applique qu'à partir de 300 salariés (article L2242-2). En dessous, cette démarche reste volontaire : son intérêt ne vient pas d'un logiciel, mais de la régularité de l'attention portée aux compétences.

L'entreprise proche du seuil de 300 salariés. Si votre croissance vous rapproche du seuil, préparez le cadre de votre première négociation GEPP en amont, pour éviter de la subir dans l'urgence. Un appui en stratégie de croissance aide à articuler trajectoire d'effectifs et besoins de compétences.

La PME sans fonction RH dédiée. En dessous d'une cinquantaine de salariés, la GEPP est portée par la direction et les managers de terrain. Le pilotage social et la paie, via notre service de pilotage social et paie, fournissent les données d'effectifs et de masse salariale nécessaires.

Le recours à l'alternance. Anticiper les compétences, c'est aussi préparer des recrutements en alternance ; notre comparatif apprentissage ou contrat de professionnalisation éclaire ce choix.

• Ne pas confondre GEPP et consultation du CSE. La consultation stratégique existe dès 50 salariés ; la négociation GEPP n'est obligatoire qu'à 300. La GEPP nourrit la consultation, sans s'y substituer.
• Garder la démarche vivante. Une cartographie figée perd sa valeur : une revue annuelle, calée sur le cycle budgétaire, suffit en PME.
• Impliquer les managers. Le risque de succession se pilote au plus près du terrain : la GEPP est une responsabilité managériale, pas seulement RH.
• Rester simple. Une matrice de compétences à rallonge décourage l'adoption : commencez par cinq à sept compétences clés par rôle, puis enrichissez.

Récemment, une PME de services d'une quarantaine de salariés nous a sollicités face à un turnover élevé sur ses postes juniors. Nous avons accompagné une cartographie simple des compétences par rôle. L'exercice a révélé que peu de juniors percevaient une perspective d'évolution claire et que l'intégration des nouveaux salariés était inégale. Quelques gestes — clarifier les rôles, mettre en place du mentorat, ouvrir des discussions de parcours — ont suffi à stabiliser les équipes sur l'année qui a suivi, pour un investissement de quelques demi-journées de travail interne.

Le constat est récurrent : en PME, le retour ne vient pas d'un logiciel coûteux, mais de l'attention portée régulièrement aux compétences. Consacrer quelques après-midis par an à ces échanges, nommer les candidats à la succession et financer une ou deux priorités de développement par personne change la trajectoire. En qualité d'expert-comptable inscrit à l'Ordre, nous relions cette démarche aux données sociales de l'entreprise — effectifs, masse salariale, pyramide des âges — pour qu'elle reste ancrée dans le réel.

Conseil Hayot Expertise. Commencez petit : une fiche d'une page par rôle, trois risques de succession identifiés, puis des entretiens professionnels tenus chaque année. C'est gratuit si vous le faites en interne, et cela suffit à dé-risquer vos compétences clés. Réservez les outils et l'accompagnement au moment où la croissance les rend utiles, pas avant. Et reliez toujours la démarche à vos chiffres : la pyramide des âges, le taux de rotation par service et le coût réel d'un poste resté vacant transforment une intention RH en décision de gestion argumentée.